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并购诊所、推出智能终端一文详解企鹅杏仁要做的“医疗服务金字塔

归档日期:05-13       文本归类:杏仁      文章编辑:爱尚语录

  2018年,企鹅杏仁在医疗领域掀起了两波涟漪:先是在2018年8月,企鹅医生与杏仁医生宣布合并成立企鹅杏仁集团;三个月后,新成立的企鹅杏仁集团又收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所,将急诊科女超人于莺“收入囊中”。

  这家公司引发关注,除了因为密集的资本动作外,更关键的是合并方之一的企鹅医生自诞生起便顶着”腾讯光环“。

  2016年,腾讯、医联与基汇资本、红杉资本中国基金联合组建了企鹅医生,一个互联网+业务与实体医疗并线发展的项目,王仕锐担任CEO;合并后王仕锐继续担任企业杏仁 CEO。此前,王仕锐在2014年创立了医生社区项目——医联,完成了D轮融资,背后站着腾讯、红杉资本、中电健康产业基金、云峰基金等豪华投资团。

  在一系列并购动作后,3月27日,企鹅杏仁首次召开了产品发布会,CEO王仕锐分享了企鹅杏仁的定位——腾讯医疗健康战略布局、一站式健康消费平台。

  王仕锐如此描述他希望构建的医疗健康服务体系,“未来三到五年,将通过三个层级搭建起企鹅杏仁集团独有的金字塔式优势护城河。”

  智能硬件,成为其今年最新发布会上的重头戏。企鹅杏仁发布了四款智能健康产品,涉及到就诊、出行、基础检测等,试图在用户的生活场景中占领位置。

  王仕锐告诉钛媒体,未来这些智能终端设备会在社区、商场、写字楼、健身房等场所铺设,融入消费者的日常生活。

  这是企鹅杏仁整体医疗布局,即上文提到“服务体系”中的第一个层级:通过随处可用的智能硬件,将与覆盖基层的药诊店、社区门诊,将建立起用户健康与医疗服务的第一触达点;

  第二层级,即借助日间手术中心、专科门诊的搭建与兼并,进一步承接医疗需求。

  最后的第三层,则是“通过与三甲医院和专科医院的深度合作,整合优质的医疗资源,完成最终的闭环”。

  针对二、三层级的设计,王仕锐曾在去年9月的一次采访中告诉钛媒体,他设想的医疗健康服务金字塔是以城市为单位,“这个城市应该有3个日间手术中心,30个全科诊所,300个药诊店,3000个检验、检测健康终端。”

  “现在很多人去公立三甲医院去排队,但他们不是真正意义上的稀缺。在这个角度上来看,对于三甲公立医院来说,我们(企鹅杏仁)是金字塔下边的医联体、一个配合、协作。”王仕锐告诉钛媒体。

  基于此,王仕锐想的很明白,未来3-5年,企鹅杏仁不会碰公立三甲医院、公立二级、三级专科医院,“我们基本上去合作,不自己做。”

  在2017年的一次公开演讲中,王仕锐曾提到,以前觉得移动医疗“移不动”,是因为传统的医疗一直在做真正的治疗性、介入性的工作,互联网在这一块没有穿透力。“但如果扩大外延,会发现电子档案、公共健康分析、健康评估、健康人群、危险人群生活的干预、随诊、营养、康复、预约挂号这一块完全可以线上。”

  王仕锐坦言,只有用家庭医生和全科诊所,才能对接线上流量,“没有人在线上跟医生聊一聊,就要去做手术的,是不可能的。线上咨询、家庭医生、做手术,中间的场景一步接一步。”

  所以王仕锐不得不在前期诊所不好盈利的状况下,坚持去开诊所。“我们是以城市为单位,要把这个城市的流量先做汇聚和粘性的稳固,然后再做分发,做这些手术中心对我们来说是患者的一个分发。”

  2017年,企鹅医生先在北京、深圳、成都三个城市尝试开了三家诊所,诊所面积从800平到2000平不等,并在2018年年初宣称开到100家。

  一开始,王仕锐想把企鹅医生打造成类似于We work的模式,让医生拎包入住,但这被王仕锐形容为“想法很丰满,现实比较骨感。”

  在做了全科诊所一段时间后,王仕锐发现了问题,“并不是那么多内科医生想跑出来,因为医生真实愿意出来最核心的是想用医疗机构手术室、检验检测设备,但全科诊所其实是不能承载这些东西的。”

  在王仕锐看来,杏仁医生做了企鹅医生现在想做但是又没有办法去做的事情——日间手术中心。

  有别于传统住院模式,日间手术中心指选择合适适应症的患者,在门诊完成手术前的各项检查,预约手术时间,在一个工作日内安排手术、术后短暂观察、恢复即可离院。

  杏仁医生于2014年上线,定位于服务医生的医疗服务平台,由马丁医生和徐琳联合创办。2016年,杏仁医生推出医生多点执业We work工作室“杏仁门诊”,包含两个日间手术室及各种检验检查必备的仪器设备。

  2018年8月,企鹅医生与杏仁医生宣布合并为“企鹅杏仁”。一时间,是“强强联合”还是“抱团取暖”等争议不断。

  在去年发布的《新型诊所这门生意,真有“吹”的那么好吗?》一文中,钛媒体曾探讨过为什么互联网医疗企业纷纷布局线下诊所,但有不少从业者认为,“新型诊所未必是门好生意”。

  王仕锐也持同样的观点,“老实讲,做全科诊所、家庭医生其实都不太好赚,整个诊所行业越分散越不好赚,所以在这个时候,又遇到资本寒冬,大家抱团取暖的土壤就出现了。”

  2018年5月下旬,王仕锐和马丁医生、徐琳见了一面便达成了合并意向。此后,两个团队分别回去跟各自股东打电话,“每个股东就打一次电话,所有股东都双手赞成。”

  合并后两个品牌仍单独使用,对C端时用企鹅医生,在做日间手术中心时用杏仁医生品牌;同时,企鹅杏仁会独立融资。

  在宣布合并消息的三个月后,企鹅杏仁又宣布收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所,于莺担任首席医疗运营官及VP职务。

  2018年8月,王仕锐邀请于莺体验了企鹅诊所,那天是礼拜天,开在盈科中心的企鹅诊所没有营业,于莺问“这么好的诊所,礼拜天为什么不开呢?好可惜。”

  当天,王仕锐与于莺谈了谈各自的医疗理念,于莺透露,“从有这个想法到落地,只用了五分钟时间,因为我发现我们的理念太一致了,就是把优质医疗资源尽快推广出去,用科技使每一个人的健康得到保障。”

  当于莺还在协和医院急诊科的时候,看到全国各地的急救车往协和医院赶,那时候她有一个想法:让真正有品质的医疗深入全国各地,让每个人都能享受到北上广三甲医院的医疗品质。(详细可查看钛媒体此前报道《离开体制,“急诊科女超人”于莺的互联网创业独立运动》)

  为此于莺做了很多尝试,从协和医院出来后,于莺任美中宜和第一家综合门诊中心CEO,运营两年多时间,在整体运营还不错的情况下去创业做了水岸祐邻诊所。

  据透露,水岸祐邻诊所开业不到一年时间,会员数达到500多个家庭,运营第8个月,诊所当月流水达到了22万。

  从美中宜和出来的时候,于莺就在想一个问题,按照资本的路径先开一家诊所,运营不错——融资——再开3-5家诊所——再继续融资。但此时,于莺的困惑也由此而生,“按照这个路径下去,当我有三十多家诊所后,我可能都快退休了,那资本怎么可能继续陪我成长这么快呢?”

  在企鹅杏仁合并之际,时任北京水岸祐邻诊所CEO的于莺在接受健康点采访时还提到,“现在做诊所的公司有两个类型,一是踏踏实实做运营,但是扩张速度特别慢,资本并不看好;第二种类型是在资本的推动下通过自建、并购等等方式迅速占领地盘,这是资本看好的一种形式。”

  北京水岸祐邻诊所属于第一种,而企鹅杏仁属于第二种。于莺告诉钛媒体,在和王仕锐谈并购时,也有其他投资方提到投两、三千万再开个三四家诊所,后来于莺觉得“算了吧。”

  于莺最不擅长的事情就是谈钱,之前的创业经历让她感受到,“医疗不是一个人或是一个团队从零开始就能做成帝国的,一定是在合适的时候整合优质资源才可以。”

  加入企鹅杏仁几个月,于莺最大的感触是,“管一家诊所和管全国几十家诊所绝对不是一个概念,所有的管理都要去医生这个人入手。” 现在,她主要负责企鹅杏仁全国地区的患者医疗服务质量管理、全科培训体系,以及医疗产品、医学内容等工作。

  当通过并购实现基本布局之后,王仕锐希望,“未来三年能够覆盖15个城市。线家诊所。”(本文首发钛媒体,作者/付梦雯)

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